Über Systeme und systemische Störungen
Wie Unternehmens-Systeme funktionieren
Die systemischen Bedingungen von Zugehörigkeit, Ordnung, Ausgleich
Wie in Unternehmen Störungen entstehen
Über Führung und geführt werden
Die besondere Problematik von Familienunternehmen
Wie Unternehmens-Systeme funktionieren
Lebende Systeme wie Unternehmen sind Beziehungsgeflechte, sie bestehen aus einzelnen Elementen, die sich ununterbrochenen gegenseitig beeinflussen. Jede Aktion eines Elementes löst bei anderen Elementen Re-Aktionen aus, die dann wieder auf den ursprünglichen Akteur zurückwirken. Diese Wechselbeziehung wird am Beispiel eines Mobiles deutlich. Auch hier wirkt jede Veränderung an einem Ort automatisch sowohl auf die übrigen Teile wie auch auf den Ausgangsort der Bewegung zurück. Und gerade diese ständige Bewegung ist es, die ein System überhaupt erst zum System macht. Es muß in Bewegung bleiben, sonst hört es auf zu existieren.
Systeme sind also überlebensnotwendig auf Bewegung angewiesen, dennoch sind sie bestrebt einen möglichst stabilen Zustand einzunehmen, um ihr reibungsloses Funktionieren zu garantieren. Gibt es an irgendeinem Ort des Systems eine Störung, geht das ganze System sofort in eine Ausgleichbewegung - es macht die Störung so weit als möglich wieder gut.
Nicht viel anders funktionieren Unternehmenssysteme, und dort sind wir/die Mitarbeiter die Mobile-Teile. Als Mitglieder des Systems sind wir mit allen anderen Mitgliedern in einer ununterbrochenen wechselseitigen Beziehung verbunden. Auf Aktionen an einem Ort des Systems antworten wir mit Re-Aktionen, die wieder an den Ausgangsort der Aktion zurückwirken. Wir halten das System in Bewegung und in größtmöglicher Stabilität. Als Mitglieder des Systems bemerken wir, wenn das System nicht in der Ordnung, wenn es gestört ist, und im Interesse des Systems leiten wir dann eine Ausgleichsbewegung ein, die diese Störung so weit als möglich aufhebt. Man könnte also sagen, dass wir als Teil eines Unternehmens nicht nur dessen unternehmerischen Zwecken, sondern auch dem lebendigen Organismus System dienen". Das tun wir völlig unbewußt. Wir wissen nicht was wir tun, wir tun es ohne es wirklich zu wollen, und oft genug tun wir es zu unserem und zum Schaden des Unternehmens.
Unter welchen Bedingungen funktionieren aber Unternehmens-Systeme harmonisch? Bzw. wann und aufgrund welcher Umstände treten die Lebenserhaltungssysteme in Aktion? Die Antwort ist: Immer dann, wenn die Bedingungen, nach denen menschliche Systeme funktionieren, nicht eingehalten werden. Es sind die systemischen Bedingungen von Zugehörigkeit, Ordnung und dem Ausgleich von Geben und Nehmen. Diese drei stellen eine Art inneres Gesetz für soziale Systeme dar und entscheiden über Harmonie oder Störung des Systems. Wird gegen die Gesetze verstoßen, treten die Lebenserhaltungssysteme in Aktion und das System gerät in die Schieflage. Die Folge sind typische System-Dynamiken bzw. Störungen, die sich auf der Kommunikations- und Verhaltensebene zeigen und zu teilweise gravierenden Konflikten führen.
Die systemischen Bedingungen
Zugehörigkeit, Ordnung und der Ausgleich von Geben und Nehmen gehören untrennbar zusammen, sie sind gleichzeitig gültig und müssen als konkrete Handlungen realisiert werden. Ihre Umsetzung ist folglich an bestimmte Inhalte gebunden.
Die Bedingung der Zugehörigkeit
Unternehmens-Systeme werden durch die Summe aller Mitarbeiter bzw. Mitglieder konstituiert, sie geben ihm seine besondere Identität. Erst durch die spezielle Zusammensetzung seiner Mitglieder wird das Unternehmens-System zu dem, was es ist. Offensichtlich ist dem System selber diese Tatsache bewußt, denn zu den inneren Gesetzen von Systemen gehört es, dass alle Mitglieder, die faktisch zum System gehören, auch ein Recht auf Zugehörigkeit haben.
Über den Beginn unserer Zugehörigkeit zu einem Unternehmen, über deren Dauer und ihr Ende bestimmen wir mehr oder weniger selber. Das Recht auf Zugehörigkeit gilt daher, anders als z. B. in Familien, nicht lebenslang, sondern nur solange, wie wir in einem Unternehmen tatsächlich arbeiten, und das kann relativ schnell vorbei sein. Aber für die Dauer der Tätigkeit gilt dieses Recht, und zwar für alle System-Mitglieder gleichermaßen. Nur wenn ausnahmslos alle Mitglieder einer Firma einen Platz im System haben, kann das System harmonisch funktionieren.
Wird das Recht auf Zugehörigkeit in einem Unternehmen generell verwirklicht, verhalten sich die Mitarbeiter loyal und leisten den ihnen gemäßen Beitrag zum Erfolg. Wird aber mit dem Recht auf Zugehörigkeit leichtfertig umgegangen, führt das zu einem gestörten Vertrauensverhältnis und nachlassendem Engagement. Herausgedrängte, ungut Entlassene oder Ausgeklammerte hinterlassen eine Leerstelle, die sich auf die Übrigen lähmend auswirkt und Konflikte forciert.
Die Bedingung der Ordnung
Harmonisches Gelingen in einem System setzt voraus, dass die "Ordnung" des Systems eingehalten wird. Das bedeutet, dass jedes Mitglied des Systems seinen ihm zustehenden Platz einnimmt und die mit diesem Platz verbundene Verantwortung übernimmt.
Die systemische Ordnung in Unternehmen ist eine faktische, die durch mehrere Faktoren bestimmt wird. Erster und wichtigster Faktor ist die offiziellen Unternehmenshierarchie: d. h. die hierarchische Position eines Mitarbeiters bestimmt seinen Platz im Unternehmens-System. Die Unternehmens-Hierarchie konstituiert damit eine unternehmensinterne Rangfolge, bei der die höheren Funktionen Vorrang vor den unteren haben; sprich: die Führung hat das Sagen und trifft die Entscheidungen. Es geht hier aber keinesfalls um Obrigkeitsdenken oder Untertanengeist, sondern allein um die Festellung von Tatsachen. Und eine Tatsache ist es nun mal, dass die, die in der Hierarchie oben sind, mehr Macht haben als die, die unten sind.
Die Rangfolge setzt sich innerhalb der Hierarchieebenen weiter fort, also etwa auf der Abteilungsleiter- oder Abteilungsebene, wo sie bestimmt wird von den Faktoren Länge der Zugehörigkeit zum Unternehmen, physisches Alter und Tüchtigkeit. Die Rangfolge kann nicht willkürlich verändert werden, sie ist systemisch gesehen eine Tatsache und Vorausetzung für das störungsfreie Funktionieren eines Unternehmens.
Ein Unternehmen ist systemisch dann in Ordnung, wenn jeder Einzelne die mit seinem Platz verbundene Rolle wahrnimmt. Wenn ein Chef also ein Chef und ein Mitarbeiter ein Mitarbeiter ist, und wenn die Hierarchiegrenzen nicht überschritten bzw. verwischt werden. Werden Mitarbeiter aber in Konflikte und Auseinandersetzungen höherer Hierarchieebenen hineingezogen, oder werden ihnen hierarchieübergreifende Aufträge erteilt, führt das zu Störungen und im Unternehmen entstehen Durcheinander und Unsicherheit.
Die Bedingung des Ausgleichs von Geben und Nehmen
Geben und Nehmen ist in menschlichen Beziehungen eine selbstverständliche Austauschbewegung, sie entspricht einem grundlegenden Bedürfnis. Wir machen uns Geschenke, erweisen uns Gefälligkeiten und geben Zeichen für unsere gegenseitige Sympathie oder Zuneigung. In diesem ständigen Prozess des Gebens und Nehmens entwickeln und festigen sich Beziehungen. Die Voraussetzung für ungestörtes Gelingen ist, dass Geben und Nehmen annähernd ausgeglichen sind. Das heißt, dass der, der genommen hat, etwa soviel zurück gibt, wie er bekam.
Der gelungene Ausgleich von Geben und Nehmen fördert auch in Unternehmen gegenseitige Bindungen und Verpflichtungen zwischen Mitarbeitern und Organisation. In seiner grundlegendsten Form besteht er darin, dass Arbeitsleistung gegen Geld getauscht wird (ob er hier immer geglückt ist, sei dahingestellt). Jede über diesen grundlegenden Ausgleich hinausgehende Leistung muss jedoch extra ausgeglichen oder zumindest explizit gewürdigt werden. Das gilt sowohl in der Beziehung zu Mitarbeitern, die durch besondere Fähigkeiten oder Kompetenzen zum Erfolg des Unternehmens beitragen, wie auch im Verhältnis zu den Kunden. Nur wenn der Ausgleich stimmt, können Beziehung erhalten und gefestigt werden. Unausgeglichene Geben und Nehmen-Bilanzen dagegen fördern Unzufriedenheit und Konflikte und gefährden die Ordnung des Systems. Im schlimmsten Fall führen sie dazu, dass Mitarbeiter den nötigen Ausgleich irgendwann selbst vornehmen.
Wie in Unternehmen Störungen entstehen
Viele Probleme, die auf den ersten Blick harmlos erscheinen, haben einen systemischen Hintergrund, der auf einer Verletzung der Bedingungen von Zugehörigkeit, Ordnung und dem Ausgleich von Geben und Nehmen beruht. So wachsen sich langfristig machmal scheinbar unbedeutende Konflikte zu gravierenden Störungen im Betriebsablauf aus.
Aber was genau führt überhaupt zu einer systemischen Störung? Wenn man davon ausgeht, dass Systeme durch die einzelnen Systemmitglieder konstituiert werden, dann liegt der Gedanke nahe, dass auch niemand anders als die Systemmitglieder selbst die Störungen auslösen. Was aber im ersten Moment wie ein persönliches, schuldhaftes Verhalten aussieht, stellt sich auf den zweiten als eine Verkettung unglücklicher Umstände heraus. Denn eben weil die Zusammensetzung der Systemmitglieder genau so ist, wie sie ist, wird eine Störungen erst möglich.
Systemische Störungen in Unternehmen entstehen erst im Zusammenspiel mehrerer oder aller Beteiligten, und werden auf zwei Wegen ausgelöst:
1. Ein Einzelner Re-inszeniert Störungen seines Familiensystems im beruflichen Kontext, oder
2. das Unternehmen als System produziert die Störung selbst.
zu 1: Wenn Einzelpersonen familiäre Störungen im Beruf wiederholen
Viele Störungen in Unternehmen sind auf die unbewußte Wiederholung alter Kommunikations- und Handlungsmuster zurückzuführen, die wir als Kinder in der Familie gelernt haben. Die Muster, die sich im familiären Bereich als sinnvoll erwiesen haben, werden unbesehen auch auf andere Kontexte übertragen und je ähnlicher nun die neuen Kontexte den familiären sind, umso sicherer gehen wir dank der erlernten Muster mit ihnen um (s. Fallbeispiel "Wo ist mein Platz").
Gerade das berufliche Umfeld bietet sich förmlich für eine unbewußte Übertragung an, denn Unternehmens- und Familiensysteme weisen strukturell starke Ähnlichkeiten auf, wie in der Familie, haben wir es auch in Unternehmen mit hierarchischen Strukturen und Autoritätspersonen zu tun. es ist daher nicht verwunderlich, dass viele unserer relevanten Beziehungen im Arbeitsumfeld also sehr genau die Beziehungsmuster widerspiegeln, die wir aus der Familie kennen.
Sind nun die familiären Beziehungsmuster gestört, kann sich ihre Re-Inszenierung im beruflichen Umfeld zu einer systemischen Störung eines Unternehmens entwickeln und ungeahnte System-Dynamiken in Gang setzen. Das kann auf allen Ebene eines Unternehmens wirksam werden und zeigt sich in den Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen eines Menschen. Und da jeder aus irgendeiner Familie kommt, in der er spezifische, nicht immer sinnvolle Verhaltensmuster erlernt haben, kann potenziell auch jeder zum Auslöser einer problematischen Situation werden - und zwar auf allen hierarchischen Ebenen.
Schwerwiegende Konflikte gibt es jedoch im allgemeinen erst dann, wenn die Konfliktpartner komplementäre Programme haben. Die personelle Zusammensetzung der Mitglieder eines Teams oder einer Abteilung bietet die Voraussetzung dafür, dass ein Problem wachsen und gedeihen kann. Eine andere System-Konstellation würde sie wahrscheinlich nicht oder nicht in gleicher Weise hervorbringen.
zu 2. Wenn das System die Störung selbst produziert
Eine weitere große Klasse von Störungen sind solche, die das System selbst produziert. Auch hier gilt aber: das System wird von seinen Mitgliedern gebildet, und diese Mitglieder produzieren die Störungen. Mit einem Unterschied: sie entstehen nicht auf der individuellen oder der Beziehungsebene zwischen Menschen, sondern sie werden von der Unternehmensführung in ihrer Funktion als Entscheidungsträger ausgelöst und sind ein Ergebnis konkreter Handlungen, Ereignisse und Entscheidungen.
Denn die Bedingungen von Zugehörigkeit, Ordnung und dem Ausgleich von Geben und Nehmen müssen gelebt und in systemisch richtiges Verhalten umgesetzt werden. Sie müssen auf allen Führungsebenen, den internen und externen Beziehungsebenen zu Mitarbeitern und Kunden, sowie in der Umsetzung wirtschaftlicher Entscheidungen und Maßnahmen verwirklicht werden. Entsprechen nun Führungs- und Beziehungsverhalten nicht den systemischen Bedingungen, geht das System in eine Ausgleichsbewegung und korrigiert den Verstoß. Das kann an einem beliebigen Ort des Unternehmens oder flächendeckend geschehen und sich in diversen störenden Kommunikations- und Interaktionsmustern ausdrücken.
Über Führung und geführt werden
Viele Konflikte in Unternehmen, Abteilungen, Teams und Projektgruppen entstehen dadurch, dass entweder keine klare Führungsstruktur existiert oder die Führungsfunktion nicht ausreichend wahrgenommen wird. Ein Mythos wie, "Wir sind alle gleich", führt zu Unsicherheit und Beziehungskonflikten. Entweder müssen Mitarbeiter dann ahnen, wie der Chef entscheiden möchte, oder unfruchtbare und langwierige Diskussionen blockieren anstehende Entscheidungen. Systeme brauchen, damit sie harmonisch funktionieren, eine Führung, die ihre Leitungsfunktion tatsächlich ausfüllt, die Bedingungen für einen reibungslosen Ablauf schafft, die gemeinsame Richtung vorgibt sowie Entscheidungen trifft und diese verantwortet. Wird die Leitungsfunktion wahrgenommen, hat die Führung Autorität und Wertschätzung der Mitarbeiter.
Das ist aber nicht immer der Fall und liegt daran, dass viele Führungskräfte zwar hochqualifizierte Spezialisten in ihrem Fachgebiet sind, aber von Führungsaufgaben so gut wie keine Ahnung haben. Zum anderen gibt es eine Reihe individueller Blockaden, die das Nehmen der Führung verhindern. In der Regel sind das alte Muster, die im beruflichen Kontext re-inszeniert werden. Und manchmal liegt es einfach daran, dass ein Führender seine Aufmerksamkeit nicht ausschließlich seiner Funktion widmet, weil er anderweitig beschäftigt oder überlastet ist. Aber was auch immer der Grund ist, die nicht ausgefüllte Leitungsfunktion führt zu einem Führungsvacuum, das das System ausgleicht, indem ein anderer meist ein Untergebener diese Funktion übernimmt.
Für Systeme ist die Führung also eine wichtige Aufgabe, und dabei spielt der Führungsstil systemisch gesehen durchaus eine Rolle. Denn Unternehmen sind strukturelle Gebilde mit inneren Grenzen, welche durch die unterschiedlichen Hierarchieebenen gebildet werden. Wie diese Grenzen gehandhabt werden hat Einfluss auf das Funktionieren des Systems. So führen diffuse Grenzen zu großer Unsicherheit der Systemmitglieder. Starre Grenzen dagegen führen meist zu einer allgemeinen Lethargie; es wird Dienst nach Vorschrift gemacht, Fehler von oben werden mit stiller Genugtuung zur Kenntnis genommen aber nicht korrigiert, und die eigene Meinung behält man lieber für sich.
Im Unterschied dazu stellen flexible Grenzen ein Optimum für funktionale Strukturen dar. Sie geben zwar bestimmte Verhaltensregeln, sind aber je nach Situation variabel und können sinnvoll angepasst werden. Sie lassen Engagement und Eigeninitiative zu und fördern sie sogar. Und sie führen dazu, dass Mitarbeiter mit großer Aufmerksamkeit an Arbeitsabläufen teilnehmen und ggf. korrigierend eingreifen, um Fehler zu vermeiden. Auch das ist eine Form des Ausgleichs.
Die besondere Problematik von Familienunternehmen
Familienbetriebe stellen eine besondere Kategorie von Systemen dar, denn in den meisten von ihnen vermischen sich zwei normalerweise getrennte Systeme: das private und das berufliche. Familie und Unternehmen sind durch die Personalunion ihrer Mitglieder in deren inneren Erleben nahezu identisch. Die Trennung der beiden Systeme ist fast unmöglich, und die verwandschaftliche Beziehungen wirken zwangsläufig ins Unternehmen hinein. Damit besteht die Gefahr, dass berufliche Probleme ins Privatleben transferiert werden und umgekehrt. Hier liegt ein erhebliches Konfliktpotenzial, das in Organisations-Aufstellungen meist nachhaltig beseitigt werden kann.
Ein weiteres, großes Thema in Familienunternehmen ist die Nachfolge. In über 700.000 Familienbetrieben wird sie in den nächsten zehn Jahren ein Thema sein, und nach Schätzung der Deutschen Ausgleichsbank wird nur ein Drittel der Betriebe den oder die NachfolgerIn in der eigenen Verwandtschaft finden. Wie auch immer die Nachfolge geregelt wird, systemisch gesehen gibt es viele Fallstricke. Es empfielt sich daher, die systemischen Hintergründe sorgfältig zu untersuchen und zu klären, welche Lösung für das jeweilige Unternehmen die richtige ist.
Findet sich nämlich ein Familienmitglied oder ein Außenstehender, um den Betrieb zu übernehmen, klebt nicht selten ein Seniorchef/in an seinem Stuhl, für den sein Unternehmen zum sinnstiftenden Zentrum des Lebens geworden ist. Das ist zwar verständlich, hat aber nicht selten zur Folge, dass er sich weiterhin in die Führung der Geschäfte einmischt und nicht mehr klar ist, wer eigentlich der Chef ist. Die Mitarbeiter schwanken verunsichert zwischen neuem und altem Chef, für den sie vielleicht schon seit Jahrzehnten arbeiteten und geraten zwangsläufig in einen Loyalitätskonflikt zwischem beiden. Das führt zu großer Unruhe im Unternehmen und lässt dem Nachfolger kaum eine Chance.
Unter systemischen Gesichtspunkten ist die sauberste Nachfolgeregelung die: der Seniorchef/in zieht sich völlig aus der Geschäftsführung zurück und überlässt seinem Nachfolger/in das Feld. Manchmal bewährt es sich auch, wenn der Seniorchef/in ein neu eingerichtetes, aber vom Unternehmen völlig getrenntes Ressort übernimmt.
© Holitzka & Remmert, systemische Organisations-Aufstellungen, Schirner Verlag, 2000